海大集团服务营销中心鱼料产品线市场总监雷和江告诉记者

by admin on 2019年8月21日

核心提示:国庆后,海大众多中高层回到总部,从10月8日—10日连续开了3天会。正是在这次会议上,海大宣布成立华南大区,此前掌管番禺大川、江门海大以及东莞海
中国水产门户网报道国庆后,海大众多中高层回到总部,从10月8日—10日连续开了3天会。正是在这次会议上,海大宣布成立华南大区,此前掌管番禺大川、江门海大以及东莞海大三家公司的李维峰担任大区总经理。有知情人透露,海大正试图以新的营销组织架构来解决此前一直存在的分子公司竞争内耗问题。10月21日,海大业务员阿民很生气地告诉《农财宝典》记者,他在茂名的一个示范户打算尝试使用集团另外一个子公司的鱼料。如果是其他企业,他还不会非常生气,但大家“在一个企业,原想着帮忙销点鸭料,才将同事介绍进来,没想到现在开始打我鱼料的主意了!”这并不是记者第一次遭遇海大集团下属分子公司互相抢客户的事,记者在市场上还听到不少有关这方面的情况。华南大区成立的目的之一是要解决分子公司的市场冲突问题,但意图也并不仅仅在此。大区整合分子公司团队自2001年进入水产配合饲料领域以来,海大就一直处于快速扩张中。截至目前,海大在华南一带市场已经有番禺大川、广州容川、广州海维等13家全价料分子公司,而且还有多家厂在建。这些分子公司共经营海大牌、海龙牌、大川牌、海贝牌、风光牌、容川牌鱼料、虾料、畜禽料。有业内人士分析,海大前些年还比较小,市场份额小,基于快速扩大市场份额的考虑,海大并没有限定各分子公司的市场区域,而任由分子公司自由竞争。以高要市场为例,记者了解到,海大下属大川、海维、江门海大、东莞海大以及今年8月新投产的肇庆海大都在拓展该市场。经过十多年发展,海大在华南很多细分市场都已经做到比较高的市场占有率。以惠州潼湖市场为例,有业界估算,海大鸭料占据70%以上市场,鱼料也有60%以上的市场占有率。如果任由分子公司继续自由竞争,势必产生内耗,浪费资源。华南其他市场虽然没有这么高占有率,分子公司竞争也比较明显。海大集团服务营销中心鱼料产品线市场总监雷和江告诉记者,华南大区是一个对市场负责的组织,分子公司生产、财务、行政、人事保持不变。大区下设置销售区域,比如说粤东区、粤西区,在区域内设置销售总经理,对所辖区域内所有饲料销量负责,与此同时,所有业务员按产品线开拓市场。雷进一步介绍,华南大区目前只负责鱼料、畜禽料销售,并不包括虾料。不过,海大全国市场的猪料销售此前由海龙王猪料事业部统一负责。如果猪料销售也划入华南大区,如何与海龙王猪料事业部协调?雷和江模糊地表示,公司正在协商。对于分子公司业务员以及产品品牌的管理,海大集团总裁助理徐传万告诉记者,集团会将原来分散于各分子公司的业务员集中管理,可比作集团层面的销售部。对于同一产品线有几个品牌的情况,徐告诉记者,每个业务员可以同时销售几个品牌。但品牌销售顺序,销售费用分摊等更细致的问题,徐没有正面回答。未来要做产销分离有熟识海大的知情人士告诉记者,海大实际上是想将生产与销售分离,打破以往分子公司作为一个生产、销售单元的架构,销售板块与生产板块直接对集团总部负责,各自安排相应的考核指标。雷和江对此回应道,集团暂时没有做到这一步,那是接下来的工作。上述知情人士认为,产销分离之后,生产只做好生产,销售只做好销售,这样划分更加专业、专注,将是未来的发展趋势。以生产为例,以往分子公司生产部门由总经理全权管理,跟分子公司销售业绩挂钩。分子公司为了冲销量,完成利润指标,未必顾得上产品质量。但现在不一样,分子公司只是生产基地,把产品做好,保证供应即可,不会那么急功近利,这将有效保证产品质量。不过,辅音国际首席顾问官赵明认为,产销分离一定要在生产与销售非常集中的区域才能做到,并不是什么企业都可以做。比如六和集团,在山东省内有几十家工厂,有些工厂甚至只相距几十公里,他们的产销分离就做得比较好。对于此次调整营销组织架构,雷和江告诉记者,这样做能够更加聚焦,提升服务营销效率。徐传万则向记者确认了减少内耗、解决分子公司市场冲突的目的。赵明认为,对海大分子公司这么集中或者生产与销售都这么集中的市场,这个做法应该是不错的尝试。记者从不少海大基层业务员了解到,他们已经知道集团做了架构上的调整,而且以后对外“统一称海大员工”,但目前的工作还跟以往一样,正式通知没有下来,对是否同时销售多个品牌,如何承担销售费用,与原来公司关系等问题都不太清楚。事实上,这次调整还有诸多地方有待协调与细化。这个工作目前正在进行中。农财宝典记者从多方了解到,10月中下旬,海大多次开会商讨华南大区落地细节问题,最快月底会有一个相对完善的方案。

发布时间:2011/12/2 10:34:16 来源:《水产前沿》 编辑:罗诗吟
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核心提示:一场变动正在海大内部紧锣密鼓地进行。10月10号,广东海大集团股份有限公司终于确立了将华南地区的饲料生产和销售分开独立运作的决定。
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产销分离运作模式与优劣分析

产销分离模式可以从两个层面来探讨其优劣势。一个层面是分离之后生产与销售的专业化经营优势,另一个层面是分离之后建立的合作与监督机制所形成的优势。首先看生产方面,生产企业会尽量采用专业化平台的布置和管理模式,也就是说相关产品的生产企业集中在同一地方建设。集中建设可以共享工业工程资源,以便分摊费用,降低成本。销售方面,通过集中管理降低企业经营成本。同时,整合销售队伍,做到统一培训,也能够解决在综合经营模式下,由于生产技术人员的因素,销售人员薪酬水平与技术人员拉不开距离的问题。再有,独立的销售公司有利于专业化的市场运作,打破单个企业中销售部门受各种限制,不能做系统市场营销策划的问题。最后,这也有利于充分利用公司统一的企业文化和品牌形象。我们再来看合作与监督机制所形成的优势。举应收帐款为例,综合性经营模式下,由于总经理一人负责,在面对市场销售压力较大时,会倾向于放松货款的控制,而产销分离情况下,工厂总经理没有销售的压力,可以采取严厉的收款政策。这样有利于保障资金安全。图片 3图片 4产销分离有许多优点,但生产与销售独立后也存在相应的缺点。第一,生产企业与客户之间缺乏直接沟通,导致生产企业在信息沟通上存在或多或少滞后和失真。第二,生产企业与销售公司利益上不一致容易引起决策方面的矛盾。第三,销售压力下,销售公司容易倾向于降价销售,这很可能使得工厂承受很大损失。第四,及时回收货款对企业是有利的,但过分采用现款交易会引起销售量下降或牺牲利润。第五,一般来说,工厂内的任何投资或客户方面需要增加的软硬件投资都需要工厂来承担。尽管这些投资对于销售公司来说是为了满足市场需求而提出的,但对工厂来说,它可能更关心自己的经营成本和操作安全问题。第六,销售公司与生产企业之间的合作方式在企业开始运作之前就有董事会作了具体的规定,如货款结算,定单流程,发货程序等。这样做会使得销售模式和条件变得死板和苛刻,导致企业因为不能适应市场的特殊情况或满足客户的特殊需求而丢失业务机会。尽管有上述不少缺点,但专业化经营模式总体来说绝对是利大于弊的。

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一场变动正在海大内部紧锣密鼓地进行。10月10号,广东海大集团股份有限公司终于确立了将华南地区的饲料生产和销售分开独立运作的决定。

此前,海大各分子公司拥有各自独立的鱼料品牌和市场营销人员,其鱼料一直采用传统的在分子公司生产、销售一体化的模式。调整后,原市场营销人员将不再由各分子公司管理,而是独立出来合并成一个新的营销团队,负责华南地区所有海大鱼料品牌饲料的销售。

根据本刊了解,此次海大产销分离调整仅限于华南地区的鱼鸭料版块,虾料版块采用对虾事业部的形式独立运作,猪料版块仍然沿用此前的销售模式。

作为一家以水产、畜禽饲料业务为主的上市公司,海大近几年发展势头迅猛。据不完全统计,仅在华南市场,海大就有数十家水产饲料生产基地,集团水产饲料年销量,一直名列行业前列。尽管不曾公开表明,但海大打造饲料行业龙头老大的意图已经不言而喻。在上市之后,海大更是加快了扩张和兼并步伐,包括其之前提出的服务营销和人海战术策略,海大在饲料版块的每一次动作,都对传统的饲料营销模式产生着深远的影响。这一次海大又有着怎样的市场谋局?
营销统一管理 降低内耗
伴随着海大华南区域鱼鸭料产销分离政策的出台,其内部的一场人事变动也在悄然进行。在此次调整中,原番禺大川公司总经理李维峰被任命为华南大区总经理,主抓华南地区所有饲料厂的生产管理和鸭料销售;而原广州海维公司总经理诸清华则任华南大区副总经理,主抓华南地区所有品牌的鱼料销售。

据本刊了解,此次调整后,华南大区被分为广佛、广惠、江门、粤东、粤西、中山、福建七个营销片区,每个片区设立片区营销总经理,负责该片区内所有海大品牌鱼料的销售。
新希望技术中心主任罗浩在接受本刊采访时说道,产销分离实际上是一种传统的营销模式,在畜禽领域应用较多,水产领域则尚处于尝试阶段。对于此次产销分离的决定,现海大广佛片区营销总经理丁健表示,这是海大发展到此阶段所作出的必然调整。

根据本刊了解,海大集团近几年发展势头迅猛,仅在广东地区就有数十家饲料生产厂,而此前各厂家之间由于自由竞争,不同饲料品牌市场之间存在交叉,因此导致的内耗严重,各厂家之间抢经销商和养殖户的情况时有发生。分开后对饲料品牌进行统一管理则可有效避免这种情况。

今年4-5月份,海大在中山和惠州两地进行了产销分离的试点运作,取得了很好的效果,于是决定从10月份开始全面进入产销分离的准备阶段,2012年开始在华南不同片区选择合适时机,分阶段正式实行鱼料产销分离的模式。

重心转向服务 市场精耕细作

诸清华透露,海大内部对此次调整有一个专门的术语叫“统一管理”,“统一管理,一方面是为了减少内耗,更为重要的则是为了聚焦服务”。

据了解,尽管海大近几年一直在大力推行服务营销的战略,但由于各分子公司之间市场存在竞争,为了完成公司制定的销量,市场人员的重心仍在抢占市场上。而且由于单一公司人力资源难以匹配,市场营销人员数量有限,各营销人员负责的市场区域很大,也难以有精力照顾到市场范围的每一个养殖户。

丁健告诉本刊,一般一个业务员负责60-80个客户,才有精力谈得上为客户提供服务,否则负责客户和区域太大,大部分时间都浪费在跑市场的路上,服务的质量和效率都大打折扣。据丁健透露,调整后,海大整个华南大区的市场营销服务团队人数已经达到了500余人,每个人员负责的市场区域变小,“以前是一个人管理几个镇,现在是几个人管理一个镇,完全可以对各片区市场进行精耕细作”。

在调整后,丁健管理的广佛片区的人员达到了80余人。他表示,其长处在于团队的市场营销,但由于调整之前负责的事情比较多,事实上就显得不够专业,现在则就可以全身心的投入到营销团队的建设和客户的技术服务水平提升上。而且调整后,其大部分时间都和业务员呆在一起,内部产生的问题也可以得到及时的沟通和解决。

发力养殖模式

对于海大的此次产销分离,业内绝大多数饲料行业人士在接受本刊采访时表示,调整比较符合海大目前的发展现状,对其接下来的发展比较看好。但也有人担心,海大在产销分离后,完全有能力集中力量用多个品牌的差异化营销,采用“狼群战术”迅速抢占某个区域市场;而且由于多个品牌统一管理,无论是降价还是涨价都能统一协调,其它饲料企业如果品牌单一且服务难以跟上的话,将处于非常被动的局面。

曾有坊间传闻称,海大的一个目标是在2015年华南鱼料市场的占有率达到50%
,但本刊向丁健求证时,丁健否认了这一说法。丁健表示,此次调整主要为了减少内耗,同时更好地聚焦服务,集团暂时并没有下达更多的销售任务,但对服务提出了更高的要求。

根据本刊了解,在调整后,海大服务的重心之一将放在养殖模式的总结上。海大广佛片区的一位市场人员告诉本刊,今年以来其工作的重心一直放在当地草鱼养殖模式的总结上面。坊间传闻今年海大集团从各大学招60多个研究生,专门总结各个地区的养殖模式,不管此消息的真假如何,其对养殖模式的重视程度可见一斑。

丁健告诉本刊,海大通过近几年的调研发现,养殖技术的提升空间比饲料技术提升的空间要大很多,“随着塘租、人工等费用的上涨,靠传统的养殖模式赚钱将会变得越来越困难。我们一直在总结更好的养殖模式,但要养殖户短时间内接受还会非常困难,需要大量的人力、物力和财力去推动,刚好可以借助此次调整来推动此事。”
海大产销分离背后的服务逻辑

产销分离最终还是为了技术服务,技术服务产生的优势比饲料价格的优势要大很多。

两年前期准备
FAM:海大华南地区鱼料生产和销售分开的想法是什么时间提出来?

诸清华:应该说经历了2年时间的准备。从2010年开始,集团就提出了这个想法,但因为涉及到一些人员管理范围的变动,不是短时间之内所有的人的思想都能达成统一。

海大的文化是比较包容的,不会强迫来推行这些事情,所以前期的过程是比较缓慢的,一方面要做内部人员的工作,另一方面也在做试点,在一个小区域实行,看看市场的接受度。

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